Estimados lectores del Club del Arbitraje,

En las últimas semanas se han popularizado videos y noticias sobre el cierre de restaurantes que, en su momento, fueron bastante concurridos en la capital. Casos como MIX o Nación Sushi han circulado con fuerza en redes sociales, casi siempre acompañados de la acostumbrada lectura sobre que “la cosa está mala”.

No es difícil entender por qué esa interpretación se vuelve tan dominante. Los restaurantes son visibles. Forman parte de la rutina de muchas personas. Cuando uno cierra, se siente cercano. Cuando cierran varios, se siente como una señal.

Este artículo no busca entrar en ese debate ni evaluar si decisiones de política pública han incidido o no en esos cierres.

La intención es, por un lado, compartir una visión desde la experiencia de haber operado dos franquicias de comida. Por otro, poner en contexto la naturaleza del negocio de la restauración. Y, finalmente, abordar un problema frecuente en el análisis económico: la tendencia a tomar evidencia anecdótica y convertirla en diagnóstico estructural.

Desde fuera, un local lleno suele interpretarse como señal de que el restaurante está teniendo buenos resultados.

Pero operar uno cambia completamente esa percepción.

Un restaurante funciona como un sistema donde muchas variables tienen que alinearse al mismo tiempo.

Más allá de los costos fijos (alquiler, nómina…), uno de los puntos más sensibles es la gestión del inventario. Las cartas extensas, con mucha variedad de platos, implican un inventario más amplio y, por tanto, mayores exigencias de abastecimiento, almacenamiento y rotación. Si ese inventario no se ajusta bien a la demanda, se convierte rápidamente en una fuente de pérdidas y en una presión constante sobre la operación.

A esto se suma que los insumos cambian de precio con frecuencia, lo que impacta directamente el margen de cada plato.

Además, por la naturaleza del negocio, la competencia está literalmente a una calle de distancia. Si no existen diferenciadores claros, esto suele traducirse en competencia vía precios o promociones, lo que termina comprimiendo los márgenes.

Cuando los márgenes se reducen, el negocio necesita compensarlo con un mayor ticket promedio para sostenerse.

Este concepto (el ticket promedio) suele pasar desapercibido para quienes no están dentro del sector. Y, de hecho, es uno de los factores que más se subestiman al entrar por primera vez en este negocio.

Servir a un cliente tiene costos asociados.

El alquiler, la nómina y los servicios (electricidad, agua…) son costos fijos mensuales. Si sumas esos costos, los divides entre la cantidad de mesas del local y ajustas por el margen bruto promedio del menú, obtienes la facturación mínima que debe generar cada mesa para cubrir esos costos.

Luego, ese valor se divide entre la cantidad de días que operaras el negocio y entre la rotación de mesas (cuántas veces se ocupa cada mesa en un día). Por ejemplo, si tienes 8 mesas y atiendes 16 clientes en un día, tu rotación es 2. Ese cálculo te da el ticket promedio necesario para alcanzar el punto de equilibrio: lo que cada cliente debe gastar, en promedio, para que el negocio no pierda dinero.

En este contexto, una carta extensa, un inventario complejo o un entorno altamente competitivo pueden ser suficientes para tensionar la situación financiera del negocio.

Por eso, pequeñas desviaciones (ya sea en costos o en ventas) pueden cambiar completamente el resultado del mes. En restauración, la consistencia operativa pesa mucho más que los picos de demanda.

A lo anterior, hay que sumarle la corta vida estadística que suelen tener los negocios de comida.

Datos del U.S. Bureau of Labor Statistics muestran que alrededor de 1 de cada 5 restaurantes no supera su primer año, y cerca de la mitad cierra antes de cumplir cinco años.

Investigaciones académicas como las de H.G. Parsa llegan a conclusiones similares al analizar el sector de hospitalidad.

Estas cifras describen el funcionamiento normal de la industria.

Abrir un restaurante, en comparación con otros sectores, no es particularmente difícil. Lo realmente complejo es lograr que se mantenga operando durante varios años.

Los restaurantes que superan el umbral de los 5 años suelen compartir, al menos, una de estas dos características:

Por norma general, cuando un restaurante cierra, la explicación suele ser más operativa que macroeconómica.

En la práctica, lo que se suele observar es una combinación de factores:

En muchos casos, el cierre no ocurre por un evento puntual. Ocurre después de varios meses donde la operación no logra sostenerse.

Por ejemplo, como muchos de ustedes ya sabrán, tuvimos que cerrar una de nuestras franquicias por problemas operativos asociados a un gerente que no supo separar sus finanzas personales de las del negocio. Sin embargo, al mismo tiempo, la otra franquicia estaba operando mejor que nunca.

Por eso, para sacar conclusiones macroeconómicas, más que fijarnos en noticias puntuales, debemos observar los datos.

Si la hipótesis es que los cierres reflejan un deterioro general de la economía, entonces conviene mirar los datos más recientes.

El Banco Central de la República Dominicana publica el Indicador Mensual de Actividad Económica (IMAE), que permite observar el comportamiento económico de los diferentes sectores que componen la economía del país.

En el caso de hoteles, bares y restaurantes, los datos disponibles para inicios de 2026 siguen mostrando crecimiento interanual positivo. En enero de 2026, por ejemplo, el sector registró una expansión de 3.8%.

Si miramos los datos de la Dirección de Impuestos Internos (DGII) vemos que, para febrero, las ventas gravadas del hoteles, bares y restaurantes presentaron un incremento interanual del 10.8% (reflejadas en una mayor contribución al Impuesto sobre Transferencias de Bienes Industrializados y Servicios (ITBIS)).

Estos números indican que la actividad del sector continúa expandiéndose y, lo más relevante para esta discusión, que no hay evidencia de contracción en el agregado del sector.

Esto no implica que todos los negocios estén en la misma situación. Implica que, cuando se mira el conjunto, la actividad no está cayendo.

Un restaurante conocido que cierra se convierte en noticia.

Varios cierres en un mismo periodo se convierten en narrativa.

Las redes sociales amplifican ese proceso. Un video genera atención. La atención genera repetición. La repetición genera interpretación.

En ese recorrido, la muestra se reduce a los casos visibles.

Mientras tanto, otros negocios abren, otros continúan operando y el sector sigue creciendo.

Por eso, cuando se construyen conclusiones económicas a partir de eventos puntuales, el resultado puede alejarse de lo que muestran los datos agregados.

El cierre de restaurantes es visible, pero no necesariamente describe el estado general de la economía.

Los datos muestran que:

Por eso, cuando se analizan fenómenos económicos, una historia puede ser convincente pero, por muy bien contada que esté hay una máxima que nunca deja de ser verdad:

Dato mata relato.

De cualquier forma, esto no debe tomarse como un punto tajante en la discusión, sino como una invitación a abrirla.

Lo valioso de este espacio es la calidad y diversidad de las personas que lo leen.

Muchos de ustedes no se conocen entre si, pero aquí coinciden dueños de negocio, directores, ejecutivos, emprendedores y estudiantes, provenientes de distintas industrias y áreas de conocimiento.

Me interesa genuinamente conocer su opinión. Sé, de primera mano, que varios de ustedes han operado (o operan) negocios de hostelería y alimentación, y creo que su perspectiva puede enriquecer mucho esta conversación.

De la misma forma, si no estás vinculado al sector, me encantaría leer tu opinión como consumidor/cliente.

Nos leemos mañana con el Up(to)Date.

Ustedes son los mejores 💙

Un fuerte abrazo.

-Luis.